Risiken und Risikomanagement | Synapcus Benutzerhandbuch

Zweck des Risikomanagements

Das Risikomanagement in Synapcus dient dazu, mögliche negative Ereignisse frühzeitig zu erfassen, fachlich einzuordnen und mit konkreten Maßnahmen zu verfolgen. Ein Risiko beschreibt ein noch nicht sicher eingetretenes Ereignis, das Ziele eines Projekts hinsichtlich Zeit, Budget, Qualität oder mehrerer Dimensionen gefährden kann.

Orientierung: Ein Problem ist bereits eingetreten. Ein Risiko kann noch eintreten. Sobald aus einem Risiko ein tatsächliches Problem wird, sollten die erforderlichen Aktivitäten, Terminfolgen, Kostenfolgen und gegebenenfalls Nachträge zusätzlich in den dafür vorgesehenen Projektbereichen dokumentiert werden.

Wo finde ich die Projektrisiken?

Öffnen Sie Projekte und wählen Sie das gewünschte Projekt.
Wechseln Sie zum Reiter Risiken.
Die Liste zeigt die aktiven Risikoeinträge mit Kategorie, Gefahrenquelle, Bezeichnung, Impakt und Wahrscheinlichkeit.
Öffnen Sie einen Eintrag über seinen Namen oder klicken Sie im bearbeitbaren Projekt auf Neu.

Die verfügbaren Schaltflächen hängen von Projektstatus, Bearbeitungsmodus, Rolle und Berechtigung ab. Typischerweise können Administration, Geschäfts- beziehungsweise Bereichsleitung, Projektleitung und Controlling Risiken anlegen.

Aufbau der Risikomaske

Risikomaske mit Kategorie, Gefahrenquelle, Impakt, Zieldimension und Wahrscheinlichkeit — Die Risikomaske verbindet Ursache, Auswirkungsstärke, betroffene Zieldimension und Eintrittswahrscheinlichkeit.

Feld oder Bereich	Bedeutung	Hinweis
Vorgang	Projekt oder anderer Prozess, zu dem das Risiko gehört	Wird beim Anlegen aus dem Projekt übernommen.
Bezeichnung	Kurzer, eindeutiger Risikotitel	Pflichtfeld; mindestens eine verständliche Kurzbezeichnung angeben.
Status	Bearbeitungsstand des Risikos	Neue Risiken beginnen im Status „geplant“.
Kategorie	Ursprung innerhalb oder außerhalb der eigenen Organisation	Auswahl: intern oder extern.
Gefahrenquelle	Standardisierte Ursache aus dem Risikokatalog	Die Liste richtet sich nach der gewählten Kategorie.
Impakt	Stärke der möglichen Auswirkung	Fünf Stufen von unbedeutend bis kritisch.
auf	Betroffene Zieldimension	Zeit, Budget, Qualität oder alle.
Wahrscheinlichkeit	Geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit	Als Prozentwert erfassen.
Beschreibung	Ursache, Ereignis, Wirkung, Frühindikatoren und Reaktion	So konkret schreiben, dass eine andere Person das Risiko übernehmen kann.
Aktivitäten	Maßnahmen, Aufgaben und Nachverfolgung	Maßnahmen bleiben direkt mit dem Risiko verbunden.
Historie	Nachvollziehbarkeit von Änderungen und Statuswechseln	Unterstützt Reviews und spätere Entscheidungen.

Risikokategorien und Gefahrenquellen

Synapcus unterscheidet zwei feste Risikokategorien:

Kategorie	Wann verwenden?	Typische Beispiele
intern	Die wesentliche Ursache liegt im eigenen Unternehmen, Projektteam oder eigenen Prozess.	Personalausfall, unklare Verantwortungen, Planungsfehler, schleppender Informationsfluss, fehlende Kapazität, fehlerhafte Kalkulation
extern	Die wesentliche Ursache liegt außerhalb der eigenen Organisation.	Wetter, Behörden, Auftraggeberentscheidungen, Lieferketten, Nachunternehmer, Baugrund, politische Ereignisse

Wichtig: „intern“ und „extern“ bewerten nicht, wer schuld ist. Entscheidend ist, wo die maßgebliche Ursache entsteht und wer sie am besten beeinflussen kann.

Für beide Kategorien existiert ein eigener Gefahrenquellenkatalog. Die Einträge sind administrativ konfigurierbar und können deshalb je Installation unterschiedlich sein. Beim Wechsel der Kategorie leert Synapcus die bisher gewählte Gefahrenquelle, damit keine interne Quelle mit einer externen Kategorie oder umgekehrt gespeichert wird.

Bewährte fachliche Gruppen für den Gefahrenquellenkatalog

Die folgenden Gruppen decken typische Bau-, Planungs- und Generalunternehmerprojekte ab. Sie dienen als Strukturierungshilfe; die tatsächlich auswählbaren Bezeichnungen werden in den Stammdaten Ihrer Installation gepflegt.

Gruppe	Typischer Ursprung	Beispiele
Organisation und Personal	intern	Erkrankung oder Kündigung einer Schlüsselperson, fehlende Vertretung, Kapazitätsengpass, ungeklärte Zuständigkeit
Kommunikation und Entscheidungen	intern oder extern	schleppender Informationsfluss, verspätete Freigaben, unvollständige Protokolle, widersprüchliche Auftraggebervorgaben
Planung und Schnittstellen	intern oder extern	Kollisionsfehler, fehlende Fachplanung, unklarer Planungsstand, BIM-Modell nicht synchron
Kalkulation und Controlling	intern	unvollständiges Leistungsverzeichnis, falsche Mengen, fehlende Reserven, nicht fortgeschriebenes Budget
Qualität und Ausführung	intern oder extern	Ausführungsmangel, Nacharbeit, ungeeignetes Material, unzureichende Prüfplanung
Arbeitssicherheit und Gesundheit	intern oder extern	Unfallgefahr, gefährliche Bauzustände, Krankheitswelle, fehlende Schutzmaßnahmen
Genehmigungen und Behörden	extern	verzögerte Baugenehmigung, zusätzliche Auflagen, ausstehende Verkehrsrechtliche Anordnung
Auftraggeber und Nutzer	extern	späte Entscheidungen, Planungsänderungen, fehlende Bemusterungsfreigabe, geänderter Nutzungsbedarf
Nachunternehmer und Lieferanten	extern	Insolvenz, Lieferverzug, fehlende Kapazität, Qualitätsmängel, Preisänderung
Markt und Finanzierung	extern	Materialpreissteigerung, Zinsänderung, Finanzierungsstopp, Fachkräftemangel
Politik und Geopolitik	extern	Embargo, Sanktionen, Grenzschließung, Exportbeschränkung, politische Unruhen
Wetter und Naturereignisse	extern	Starkregen, Hochwasser, Sturm, Hitze, Frost, lang anhaltender Niederschlag
Baugrund und Bestand	extern	Altlasten, Kampfmittel, unbekannte Leitungen, Grundwasser, nicht dokumentierte Bestandskonstruktion
Recht und Vertrag	intern oder extern	unklare Leistungsabgrenzung, Haftungsfrage, strittiger Nachtrag, fehlende Versicherungsdeckung
IT, Daten und Informationsmodelle	intern oder extern	Systemausfall, Datenverlust, falscher Planstand, Zugriffsproblem, inkompatible Austauschformate

Impaktstufen

Stufe	Bedeutung	Beispielhafte Einordnung
unbedeutend	Keine oder kaum messbare Zielabweichung	Kleine interne Abstimmung ohne Termin- oder Kostenfolge
minimal	Begrenzte Wirkung, im Tagesgeschäft auffangbar	Kurze Verschiebung ohne kritischen Pfad
bedeutend	Spürbare Abweichung; aktive Steuerung erforderlich	Mehrere Tage Verzögerung oder relevante Nacharbeit
wichtig	Erhebliche Gefährdung eines Projektziels	Meilenstein, Teilbudget oder wesentliche Qualitätsanforderung gefährdet
kritisch	Projektziel, Vertragserfüllung oder wirtschaftlicher Erfolg ernsthaft bedroht	Baustopp, gravierende Budgetüberschreitung oder sicherheitsrelevanter Mangel

Die Dimension alle ist sinnvoll, wenn mehrere Ziele wesentlich betroffen sind. Verwenden Sie nicht automatisch „alle“, wenn eine Dimension klar dominiert; eine präzise Zuordnung verbessert die spätere Auswertung.

Wahrscheinlichkeit und Farbanzeige

Die Wahrscheinlichkeit wird als Prozentwert erfasst. In der Risikomaske wird der Wert zur schnellen Orientierung farblich dargestellt:

Wahrscheinlichkeit	Darstellung
0 % bis unter 10 %	grün
10 % bis unter 25 %	hellgrün
25 % bis unter 50 %	orange
50 % bis unter 80 %	gelb-orange
80 % bis unter 90 %	blau
90 % bis 100 %	dunkelrot

Nicht verwechseln: Die Farbe visualisiert nur die Wahrscheinlichkeit. Ein seltenes Ereignis kann wegen seines kritischen Impakts dennoch höchste Aufmerksamkeit erfordern.

Synapcus speichert Impakt und Wahrscheinlichkeit getrennt. Es wird kein automatischer Gesamtwert aus beiden Angaben berechnet. Die Priorisierung bleibt eine fachliche Entscheidung der Projektverantwortlichen.

Risiken in der Heat-Map überblicken

Unter Projekte → Risiken → Alle fasst das Risiko-Diagramm die aktiven Risiken der zugänglichen Projekte zusammen. Interne und externe Risiken fließen in die Auswertung ein; die darunterliegende Liste zeigt zusätzlich Prozess, Kategorie, Gefahrenquelle, Bezeichnung, Impakt und Wahrscheinlichkeit. Im Reiter Risiken eines einzelnen Projekts bleibt die Sicht dagegen auf dieses Projekt begrenzt.

Risiko-Diagramm 2026 als Heat-Map mit Bauprojektrisiken — Je weiter rechts und oben ein Risiko liegt, desto größer ist sein Handlungsbedarf.

So lesen Sie das Risiko-Diagramm

Horizontale Achse – Impakt: unbedeutend, minimal, bedeutend, wichtig und kritisch.
Vertikale Achse – Wahrscheinlichkeit: < 1 %, 2–10 %, 11–50 %, 51–90 % und 91–100 %.
Grün: geringe Kombination aus Wahrscheinlichkeit und Auswirkung. Beobachten und in angemessenen Abständen neu bewerten.
Orange: mittlerer bis hoher Handlungsbedarf. Maßnahmen, Verantwortliche und Prüftermin festlegen.
Rot: hohe oder kritische Exposition. Unverzüglich behandeln, eskalieren und Auswirkungen auf Termin, Budget und Qualität prüfen.

Wichtig: Die Farbe ersetzt keine fachliche Entscheidung. Ein seltenes, aber kritisches Ereignis kann für die Projektleitung ebenso relevant sein wie ein häufiges Risiko mit mittlerem Impakt.

Beispiel: Ein Lieferausfall der Fassade mit 8 % Wahrscheinlichkeit kann wegen seines wichtigen Impakts eine Ausweichbeschaffung rechtfertigen. Eine verspätete Planfreigabe mit 45 % Wahrscheinlichkeit verlangt dagegen vor allem einen verbindlichen Entscheidungs- und Eskalationsweg.

Status und Lebenszyklus

Status	Bedeutung	Bearbeitung
geplant	Risiko wird erfasst und bewertet.	Stammdaten und Beschreibung sind bearbeitbar. Nur in diesem Status ist reguläres Löschen möglich.
aktiv	Risiko wird überwacht und Maßnahmen werden verfolgt.	Die Bewertung ist geschützt. Für Änderungen kann das Risiko über das Statusmenü zurück auf „geplant“ gesetzt werden.
kompensiert	Das Risiko ist durch Maßnahmen beherrscht, entfallen oder akzeptiert.	Der Eintrag verschwindet aus der aktiven Risikoliste; Historie und Dokumentation bleiben erhalten. Bei Bedarf kann er wieder auf „geplant“ gesetzt werden.
storniert	Der Risikoeintrag ist fachlich ungültig geworden.	Dieser Status ist nicht in jeder Standardansicht als direkter Menüpunkt verfügbar.

Die Statussymbole verwenden blau für geplant, rot für aktiv, grün für kompensiert und grau für storniert.

Risiko anlegen und bewerten

Öffnen Sie das Projekt, aktivieren Sie den Bearbeitungsmodus und wechseln Sie zu Risiken.
Klicken Sie auf Neu.
Formulieren Sie eine kurze Bezeichnung nach dem Muster Ursache – mögliches Ereignis – wichtigste Wirkung.
Wählen Sie intern oder extern und danach die passende Gefahrenquelle.
Bewerten Sie Impakt, Zieldimension und Wahrscheinlichkeit.
Beschreiben Sie Ursache, Frühindikatoren, konkrete Auswirkungen, Reaktion und verbleibendes Restrisiko.
Speichern Sie das Risiko.
Legen Sie im Reiter Aktivitäten konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminen an.
Setzen Sie das Risiko über Status → aktiv, sobald es in die laufende Überwachung aufgenommen wird.
Setzen Sie es auf kompensiert, wenn die Behandlung abgeschlossen und das verbleibende Risiko akzeptiert ist.

Eine belastbare Risikobeschreibung

Eine gute Beschreibung beantwortet sechs Fragen:

Ursache: Warum könnte das Ereignis eintreten?
Ereignis: Was könnte konkret passieren?
Wirkung: Welche Zeit-, Budget- oder Qualitätsfolge entsteht?
Frühindikator: Woran erkennen wir eine steigende Wahrscheinlichkeit?
Maßnahme: Was wird vorbeugend oder reaktiv getan?
Verantwortung: Wer überwacht das Risiko und wer setzt die Maßnahme um?

Beispiel: Weil die Entwässerungsplanung noch nicht freigegeben ist, könnten die Erdarbeiten nicht zum vereinbarten Termin beginnen. Dadurch würde der kritische Terminpfad um drei Wochen verschoben. Frühindikator ist eine fehlende Freigabe zehn Arbeitstage vor Baubeginn. Maßnahme: wöchentlicher Freigabetermin, Eskalation an den Auftraggeber und vorbereitete Umplanung der Baufolge.

Praxisbeispiele mit klarer Wirkung

Generalunternehmer – Insolvenz eines Nachunternehmers

Kategorie / Quelle	extern / Nachunternehmer und Lieferanten
Bewertung	Impakt kritisch, Dimension alle, Wahrscheinlichkeit 20 %
Mögliche Wirkung	Vergabepaket fällt aus; Ersatzvergabe verursacht vier bis acht Wochen Verzögerung, höhere Einkaufspreise und Schnittstellenrisiken.
Frühindikatoren	Forderung nach ungewöhnlich hoher Vorauszahlung, Lieferantenmahnsperren, sinkende Baustellenbesetzung.
Maßnahmen	Bonitätsprüfung, Alternativbieter bereithalten, Leistungsstand und Materialien sichern, Step-in- und Kündigungsrechte prüfen.

Generalunternehmer – politisches Ereignis und Lieferkette

Kategorie / Quelle	extern / Politik und Geopolitik
Bewertung	Impakt wichtig, Dimension Zeit und Budget – bei gemeinsamer Wirkung „alle“, Wahrscheinlichkeit 15 %
Mögliche Wirkung	Embargo oder Grenzschließung verhindert die Lieferung von Fassadenprofilen; Ersatzmaterial führt zu Mehrkosten und neuer technischer Freigabe.
Maßnahmen	Zweitquelle innerhalb eines anderen Wirtschaftsraums, vorgezogene Bestellung, technische Gleichwertigkeit vorab klären, Preisgleitungsregel prüfen.

Tiefbau – Starkregen und Hochwasser

Kategorie / Quelle	extern / Wetter und Naturereignisse
Bewertung	Impakt kritisch, Dimension alle, Wahrscheinlichkeit 35 %
Mögliche Wirkung	Baugrube läuft voll, Böschung wird instabil, Geräte fallen aus und der Terminplan verschiebt sich. Zusätzlich entstehen Pump-, Sicherungs- und Wiederherstellungskosten.
Frühindikatoren	Unwetterwarnung, steigender Pegel, zunehmender Wasserandrang in der Baugrube.
Maßnahmen	Wasserhaltung dimensionieren, Pumpenreserve und Notstrom vorhalten, Material erhöht lagern, Alarm- und Räumungsplan festlegen.

Tiefbau – unbekannte Leitung oder Altlast

Kategorie / Quelle	extern / Baugrund und Bestand
Bewertung	Impakt wichtig, Dimension Zeit oder alle, Wahrscheinlichkeit 30 %
Mögliche Wirkung	Aushub muss gestoppt, Leitung gesichert oder Boden gesondert entsorgt werden. Stillstand, Nachtrag und behördliche Abstimmung folgen.
Maßnahmen	Leitungsauskunft, Suchschlitze, Baugrund- und Schadstofferkundung, Entsorgungswege und Einheitspreise vorbereiten.

Hochbau – Sturm beeinträchtigt Kran- und Fassadenarbeiten

Kategorie / Quelle	extern / Wetter und Naturereignisse
Bewertung	Impakt bedeutend, Dimension Zeit, Wahrscheinlichkeit 45 %
Mögliche Wirkung	Hübe und Fassadenmontage müssen wiederholt unterbrochen werden; Folgegewerke verlieren Arbeitsflächen.
Maßnahmen	Wetterfenster in Feinplanung berücksichtigen, Vorfertigung und Innenarbeiten vorziehen, Kran- und Montagekapazität flexibel disponieren.

Hochbau – verspätete Brandschutzfreigabe

Kategorie / Quelle	extern / Genehmigungen und Behörden
Bewertung	Impakt kritisch, Dimension Zeit und Qualität – bei gemeinsamer Wirkung „alle“, Wahrscheinlichkeit 25 %
Mögliche Wirkung	Ausbauplanung bleibt offen, Abschottungen werden falsch vorbereitet und die Inbetriebnahme verschiebt sich.
Maßnahmen	Prüfliste der Nachweise, feste Abstimmungstermine, vorgezogene Detailfreigaben und klarer Entscheidungsweg.

Architekturbüro – Erkrankung oder Kündigung der Projektleitung

Kategorie / Quelle	intern / Organisation und Personal
Bewertung	Impakt kritisch, Dimension alle, Wahrscheinlichkeit 20 %
Mögliche Wirkung	Entscheidungswissen, Auftraggeberkontakte und Kenntnis offener Planungsfragen fehlen. Freigaben verzögern sich; Einarbeitung verursacht Zusatzaufwand.
Frühindikatoren	Dauerhafte Überlastung, hohe Resturlaubsstände, fehlende Stellvertretung, zunehmende Dokumentationslücken.
Maßnahmen	Benannte Stellvertretung, regelmäßige Übergabedokumentation, Doppelbesetzung kritischer Termine, strukturierte Ablage und Kontaktmatrix.

Aha-Effekt: Die Maßnahme „Stellvertretung benennen“ senkt nicht zwingend die Wahrscheinlichkeit einer Erkrankung oder Kündigung. Sie reduziert vor allem den Impakt auf das Projekt.

Architekturbüro – späte Nutzeränderung

Kategorie / Quelle	extern / Auftraggeber und Nutzer
Bewertung	Impakt wichtig, Dimension alle, Wahrscheinlichkeit 40 %
Mögliche Wirkung	Grundriss, TGA und Brandschutz müssen überarbeitet werden; bereits freigegebene Planung verliert Gültigkeit.
Maßnahmen	Entscheidungskalender, dokumentierter Planungsfreeze, Änderungsantrag mit Termin- und Honorarauswirkung.

Generalplaner – mangelhafte Fachplanerkoordination

Kategorie / Quelle	intern / Planung und Schnittstellen
Bewertung	Impakt kritisch, Dimension Qualität oder alle, Wahrscheinlichkeit 30 %
Mögliche Wirkung	Kollisionen zwischen Tragwerk, TGA und Architektur werden zu spät erkannt. Umplanung, Nachträge und Bauzeitverlängerung folgen.
Frühindikatoren	Uneinheitliche Modellstände, viele ungeklärte BCF-Punkte, fehlende Freigaben an Schnittstellen.
Maßnahmen	Verbindlicher Koordinationskalender, Modellprüfungen, Verantwortungsmatrix, Freigabestatus und Eskalationsgrenzen.

Generalplaner – schleppender Informationsfluss

Kategorie / Quelle	intern oder extern / Kommunikation und Entscheidungen
Bewertung	Impakt wichtig, Dimension Zeit, Wahrscheinlichkeit 50 %
Mögliche Wirkung	Fachplaner arbeiten mit veralteten Randbedingungen; Entscheidungen werden mehrfach vorbereitet und Termine rutschen.
Maßnahmen	Informationsanforderungsliste, Verantwortliche und Fälligkeiten, gemeinsamer Datenraum, protokollierte Eskalation.

Weitere Beispiele für Markt-, Preis- und geopolitische Risiken

Risiko	Einordnung	Konkreter Impakt	Mögliche Maßnahmen
Stahlpreissprung	extern / Markt und Finanzierung Budget, wichtig, z. B. 55 %	Bewehrungsstahl und Stahlbau überschreiten den kalkulierten Ansatz; Vergaben oder Nachträge verteuern das Projekt.	Preisbindung anfragen, Vergabe vorziehen, Alternativen prüfen, Budgetreserve und Preisgleitklausel bewerten.
Baukosteninflation	extern / Markt und Finanzierung Budget oder alle, kritisch, z. B. 60 %	Mehrere Gewerke werden gleichzeitig teurer; Auftragssumme, Deckungsbeitrag und Finanzierung geraten unter Druck.	Kostenprognose regelmäßig fortschreiben, Indizes beobachten, Vergabepakete priorisieren, Reserven und Leistungsumfang abstimmen.
Eskalation des russischen Kriegs gegen die Ukraine	extern / Politik und Geopolitik alle, wichtig oder kritisch	Lieferwege, Energiepreise oder Verfügbarkeit von Stahl, Bitumen und technischen Komponenten verändern sich; Termine und Einkaufspreise werden unsicher.	Herkunft kritischer Materialien prüfen, Zweitlieferanten qualifizieren, längere Vorläufe einplanen, Preis- und Terminfolgen separat bewerten.
Energiepreisschwankung	extern / Markt und Finanzierung Budget, bedeutend	Transport, Asphalt, Betonfertigteile oder energieintensive Baustoffe verteuern sich.	Energieabhängige Lose identifizieren, Preisbindungen und Alternativmaterialien prüfen, Kostenprognose anpassen.
Zinsanstieg oder Finanzierungsengpass	extern / Markt und Finanzierung Budget und Zeit, wichtig	Der Auftraggeber verschiebt Freigaben oder Bauabschnitte; Zahlungsplan und Projektlaufzeit ändern sich.	Finanzierungsmeilensteine verfolgen, Freigaben terminieren, abschnittsweise Beauftragung und Liquiditätswirkung abstimmen.
Nachunternehmer fordert Preisnachtrag	extern / Nachunternehmer und Lieferanten Budget, wichtig	Ein Gewerk droht mit Leistungsverzögerung oder Rückzug; Ersatzvergabe kann zusätzliche Kosten und Zeitverlust verursachen.	Vertragslage prüfen, Mengen und Leistungsänderungen trennen, Alternativangebote vorbereiten, Entscheidung und Verhandlung dokumentieren.

Aha-Effekt: „Inflation“ allein ist noch keine gute Risikobeschreibung. Belastbar wird der Eintrag erst mit dem betroffenen Gewerk, der erwarteten Preiswirkung, dem relevanten Vergabezeitpunkt und einer konkreten Reaktion.

Typische Fragen an Synapcus Guru

Je konkreter Risiken und Aktivitäten gepflegt sind, desto zielgerichteter lassen sie sich abfragen. Geeignete Fragen sind zum Beispiel:

Welche aktiven Risiken unseres Projekts haben den Impakt „kritisch“?
Welche Risiken betreffen Budget oder Lieferketten und liegen über 50 % Wahrscheinlichkeit?
Welche Projekte sind aktuell von Stahlpreissteigerungen, Inflation oder Energiepreisen betroffen?
Welche Risiken stehen im Zusammenhang mit dem Krieg Russlands gegen die Ukraine, und welche Maßnahmen sind hinterlegt?
Welche Maßnahmen zu Starkregen, Hochwasser oder Baugruben sind noch offen?
Bei welchen Projekten besteht ein Risiko durch Erkrankung oder Kündigung der Projektleitung?
Welche kompensierten Risiken hatten ursprünglich einen kritischen Impakt?
Welche Risiken haben noch keine Maßnahme oder keinen klaren Prüftermin?

Hinweis: Synapcus Guru kann nur Informationen auswerten, die strukturiert und nachvollziehbar gepflegt wurden. Aussagekräftige Bezeichnungen, korrekte Kategorie und Gefahrenquelle sowie konkrete Aktivitäten verbessern die Antwortqualität.

Maßnahmen über Aktivitäten steuern

Im Reiter Aktivitäten können Maßnahmen direkt am Risiko angelegt und verfolgt werden. Eine Maßnahme sollte mindestens enthalten:

konkretes Ergebnis statt allgemeiner Absicht,
verantwortliche Person,
Fälligkeit beziehungsweise Prüftermin,
Nachweis der Erledigung,
nächsten Termin zur Neubewertung des Risikos.

Solange Aktivitäten mit einem Risiko verknüpft sind, kann der Risikoeintrag nicht gelöscht werden. Das schützt die Nachvollziehbarkeit der Maßnahmen.

Risiken regelmäßig überprüfen

Neue Risiken und Frühindikatoren im Projektmeeting aufnehmen.
Wahrscheinlichkeit und Impakt bei neuen Erkenntnissen neu bewerten.
Überfällige Aktivitäten nachverfolgen.
Termin- und Kostenfolgen in Ressourcenplanung, Projektterminplan und Controlling übernehmen.
Bei Leistungsänderungen Nachtrag oder geänderte Position dokumentieren.
Beherrschte Risiken auf „kompensiert“ setzen; nicht einfach löschen.

Löschen und Nachvollziehbarkeit

Ein Risiko kann regulär nur im Status geplant gelöscht werden. Zusätzlich dürfen keine verknüpften Aktivitäten vorhanden sein. Aktive oder kompensierte Risiken sollten über den Status gesteuert werden, damit Entscheidungen und Maßnahmen nachvollziehbar bleiben.

Achtung: Löschen Sie ein Risiko nicht nur deshalb, weil es unangenehm oder unwahrscheinlicher geworden ist. Aktualisieren Sie die Bewertung oder setzen Sie es nach abgeschlossener Behandlung auf „kompensiert“.